امروزه چالش بزرگ کشورهای درحال توسعه، بهره وری است و کشور ما نیز با درک این موضوع، چند سالی است که در پی یافتن راهی برای نهادینه کردن این مفهوم در جامعه صنعتی و سازمانی خویش است. چرخه های مدیریت بهره وری که با رویکرد کایزن عملیاتی در بخش عمده ای از سازمان ها و صنایع کشور در حال استقرار یافتن است، یکی از راهکارهای ارایه شده در این زمینه است. کایزن یک الگوی ساده، کم هزینه و موفق ژاپنی است که به شهادت ماساکی ایمایی کلید موفقیت ژاپنی ها بوده است. آنچه از محتوای فلسفه، اصول و دستورالعمل های کایزن بر می آید، این است که انسان نقطه هدف تمامی تغییرات است. در واقع کایزن بیش از هر چیز به تغییر نگرش و رفتارهای کارکنان در قبال مسئولیت ها، فعالیت های روزمره و تغییر فضای محیط کاری توجه دارد. این قابلیت ها می تواند زمینه ساز بهبود عملکرد کارکنان باشد و از این طریق به رشد بهره وری منابع انسانی بینجامد؛ انسانی که محور توسعه است و بهره وری او، بهره وری ملی را تضمین می کند. این پژوهش در پی اثبات این مدعا، در شرکت آران گستر است. این پژوهش که به صورت مداخله ای انجام شد، تمامی 108 کارمند شرکت آران گستر را شامل می شد. به منظور انجام تحقیق، قبل و بعد از اجرای کایزن، پرسشنامه عملکرد مبتنی بر هفت بعد تهیه و با کمک روش مصاحبه، عملکرد کارکنان از نظر سرپرست مستقیم ایشان سنجیده شد. الگوی کایزن پیاده شده در این شرکت، عمدتاً بر مبنای آموزش های کلیدی اصول اصلاح فرایند و نظام آراستگی بود. این آموزش ها از طریق تیمی منتخب به کلیه کارکنان انتقال داده می شد و فرایند بهبود نیز به صورت عملی در محیط کار پیاده می شد. در پایان، داده های جمع آوری شده از عملکرد کارکنان، با استفاده از آزمون آماری paired samples t-test مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در این پژوهش هفت فرضیه فرعی که بر مبنای ابعاد هفت گانه عملکرد بود و یک فرض جامع به مورد آزمون گذاشته شده بودند. هر فرضیه فرعی تاثیر اجرای کایزن بر یک بعد عملکردی و فرض جامع پژوهش نیز تاثیر کایزن بر عملکرد کلی کارکنان را بیان می کرد. یافته ها نشان دادند که کایزن بر ابعاد عملکردی کیفیت کار (0/001< p-value)، خلاقیت و نوآوری (0/001< p-value)، اعتماد پذیری (0/001< p-value)، وقت شناسی (0/001< p-value)، همکاری (0/001< p-value) و کمیت کار (0/028= p-value) تاثیر معناداری گذاشته و آنها را بهبود بخشدیده است. اما تنها بعد عملکردی که علی رغم بهبود جزیی، از کایزن تاثیر معناداری نپذیرفته بود، دانش شغلی (0/452= p-value) بود. عملکرد کلی کارکنان هم در نتیجه اجرای کایزن ارتقا یافته بود که میانگین نمره ها قبل از اجرای کایزن 22/01 بود که بعد از اجرا به 24/86 ارتقا یافته بود. این تفاوت از لحاظ آماری معنادار تشخیص داده شد (0/001< p-value). طبق یافته ها می توان بیان کرد که پذیرش کایزن به عنوان یک الگوی بهره ور، می تواند عملکرد و شاخص های عملکردی کارکنان را ارتقا دهد؛ و این فرصت خوبی است تا با ترجمه صحیح الگو، به نشر عمومی و ملی آن از طریق رسانه های جمعی بپردازیم. عدم اثر پذیری دانش شغلی کارکنان از کایزن، در مقایسه با سایر ابعاد عملکردی، گویای این واقعیت است که الگوی کایزن مورد استفاده، بیشتر وجهه انگیزشی دارد.