واکنش بین ناین هیدرین، استرهای استیلنی و تری فنیل فسفین به عنوان یک روش ساده تک ظرفی برای سنتز مشتقات دی آلکیل 1و8-دی هیدرو-1- (4-متیل پیریدین-2-ایل)-8-اکسو ایندنو[1و2-b]پیرول 2و3 دی کربوکسیلات با راندمان بسیار خوب مورد بررسی قرار گرفت.

همسویی استراتژیک، ابزاری اساسی برای سازماندهی و استاندارد کردن فعالیت ها و عملیات بخش های مختلف سازمان به منظور ایجاد یک کلیت واحد و منسجم است. در سیستم منابع انسانی، این هماهنگی استراتژیک در دو بخش بیرونی و درونی معنا می یابد. هماهنگی بیرونی عمودی، مبین هماهنگی استراتژیکِ، استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان است. هماهنگی درونی معرفِ، هماهنگی استراتژی منابع انسانی با استراتژی های زیر سیستم های منابع انسانی (هماهنگی درونی عمودی) و هماهنگی استراتژی های زیر سیستم های تامین نیرو، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، جبران خدمات و روابط کار (هماهنگی درونی افقی) است. هدف کلی پژوهش حاضر بررسی میزان همسویی استراتژی سازمان (کسب و کار) و استراتژی مدیریت منابع انسانی است. تحقیق حاضر از نظر از لحاظ هدف کاربردی و بر اساس نوع داده، کمّی می باشد و استراتژی اصلی پژوهش نیز توصیفی پیمایشی است. جامعۀ آماری تحقیق، کلیه مدیران و کارشناسان¬ ارشد شرکت کاله بوده¬اند. جمع آوری اطلاعات مربوط به شناسایی گونه های مختلف استراتژی از طریق پرسش نامه و تکمیل آن توسط مدیران یا کارشناسان ارشد خبره و مطلع در شرکت مربوطه انجام گرفته است. تحلیل داده¬ها از طریق نرم افزارهای excel، word و spss انجام شد. سنجش ضریب پایایی عناصر پرسشنامه به کمک نرم افزار spss و بر اساس آزمون آلفای کرونباخ صورت گرفت و میزان آن %91 به دست آمد که نشان دهندۀ قابلیت¬ اعتماد زیاد ابزار پژوهش است. یافته ها پژوهش حاکی از آن بود که استراتژی های: رقابتیِ محافظه کارنه، منابع انسانیِ سرباز وفادار، تامین نیرویِ جنبی، آموزش و توسعۀ انتخابی، ارزیابی عملکرد همانندسازی، جبران خدمات و پاداشیِ رقابتی، روابط کارکنانِ دستوری، و استراتژی کار تیمیِ هدایت شده توسط مدیر در سازمان کاله به عنوان گونه های غالب محسوب می شوند. لذا یافته های این پژوهش همسویی استراتژی سازمان و استراتژی مدیریت منابع انسانی سازمان را تایید نکردند. همچنین در خصوص همسویی بین استراتژی های سیستم منابع انسانی و زیر سیستم های منابع انسانی می توان گفت شکاف شدیدی وجود ندارد ولی عدم هماهنگی نسبی قابل تایید است. در واقع حلقه مفقوده این تحقیق عدم همسویی کاملاً معنادار و شکاف بارز میان استراتژی کسب و کار شرکت و استراتژی کلی منابع انسانی آن است. افزون بر آن صرف هماهنگی نسبی موجود بین استراتژی های زیر سیستم های فرعی مدیریت منابع انسانی منجر به بهبود عملکرد شرکت نمی شود. این نتیجه منطقی به نظر می رسد زیرا هماهنگی درون سیستمی به هر میزانی که باشد، بدون داشتن جهت گیری استراتژیک متناسب با استراتژی کلی منابع انسانی و استراتژی سازمان بی مفهوم است. به همین دلیل، اگرچه بر وجود هماهنگی و همسویی بین بخش ها و زیر سیستم های گوناگون منابع انسانی تاکید می شود، اما نباید فراموش کرد این زیر سیستم ها باید همراستا و همردیف با استراتژی های سطوح بالاتر سازمان حرکت کنند تا ارتقای عملکرد را در پی داشته باشند.