-1- مقدمه تغیرات جهانی، رقابت جهانی، رشد فرهنگ، دگرگونی نیازها و تقاضای مردم و افراد سازمان و نیازهای جدید، تغییرات در هنجارها و انواع فشارهای محیطی و...مسائل و مشکلاتی را در سازمانها بوجود آورد که برای حل آنها به حرکت موتحول جدید نیاز است. (اردبیلی، یوسف، 26: 1376) امروزه منابع انسانی بعنوان مهمترین عامل ایجاد تحول برای رقابت در محیط مورد توجه قرار می گیرد و شاید بتوان گفت که مدیریت منابع انسانی مهمترین عامل در جهت حفظ عزیت پایدار هر سازمان محسوب می گردد و توجه به توسعه آنها موجب انباشت پرورش سرمایه های فکری در یک سازمان است. براین اساس باید گفت امروزه فرآیندهای منابع انسانی با توجه به سرعت تغییرات محیطی در جهت بهبود و پاسخ به نیازهای سازمانی دچار تغییر و تحول شده است. یکی از فرآیندهای مهم در حوزه منابع انسانی سیستم ارزیابی عملکرد می باشد تکیه جدید بر خود مدیریتی در برنامه ریزی های کار، سازمانها را مجبور کرده است به سمت نظام های عملکردی چند جانبه از جمله سیستم بازخورد 360 درجه (ارزیابی چند جانبه) و ارزیابی متوازن و یا (ارزیابی براساس مدیریت عملکرد )حرکت نموده اند. نظام ارزیابی عملکرد سیستم بازخورد 360 درجه یکی از سیستم های مورد توجه می باشد که بار و گیرد.اصلاحی- آموزشی تمام سطح سازمان را مبنا قرار می دهد و در جهت بهبود عملکرد می تواند به کار گرفته نشود و سازمان را در زمینه توسعه کیفیت و رهبری مورد توجه قرار دهد. این سیستم امکان قابلیت مقایسه تعداد بیشتری ارزیاب را در سطوح سازمانی مورد حمایت قرار می دهد و بازخورد همه جانبه برای توسعه و جمع آوری نظرات فردی سرپرستان و زیردستان و بکارگیری آن در جهت توسعه رفتاری را پیشنهاد می کند. (جونز، ویلیام برلی، 49-23: 1996) برای اولین بار ارزیابی چند منبعی در سال 1980 در سازمانها رواج یافت و به عنوان یک ابزار توسعه مدیریت، به طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همکاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد اما تا اواخر 1990 طول نکشید که بازخورد 360 درجه متداول شد. (فانی و عباسی، 26: 1382) سیستم بازخورد 360 درجه می تواند سایر فنون مدیریتی و بعنوان یک راهکار برای پاسخ به نیاز امروز سازمانها و شرکتها در توانمند سازی منابع انسانی و به ویژه مدیران مورد استفاده قرار گیرد. در اجرای این سیستم ارزیابی عملکرد، شایسته است به الزامات آن از جمله واکنش های مدیران جهت اجرا به نحوی که موثر واقع قرار گیرد توجه خاص مبذول داشت. این تحقیق سعی دارد با اخذ دیدگاه ردهای مدیریتی ضمن شناخت میزان آمادگی مدیران نسبت به استقرار این سیستم ارزیابی، زمینه را جهت اجرای بهینه این سیستم فراهم سازد. 1-2- بیان مسئله: در سالهای اخیر ایجاد سه تغییر اساسی یعنی گذر از دوران مدیریت و رسیدن به دوران رهبری گذر از دوران وابستگی افراد به برنامه ریزی شخصی برای پیشرفت شغلی و نیز گذر از دوران ساختارهای هرمی به ساختارهای منعظف و افقی این نکته را برجسته ساخته است که سازمانها باید زمینه را برای تبادل اطلاعات مورد نیاز در خصوص فرآیندهای سازمانی، توسعه شغلی و عملکرد، با توجه به نظامهای اطلاعاتی و کانالهای بازخورد در گستره سازمان فراهم سازند.(جونز، مویلیام برلی، 20: 1996) با توجه به تغییرات محیطی سریع، شناخت از نقاط ضعیف ارکان سازمان از جمله منابع انسانی و بویژه رده های مدیریتی می تواند پاسخی به فرصتها باشد و از طرفی امروزه با توجه به تغییر شکل ماهیت مدیریت و نگرش جدید به رهبری خود مدیریتی در برنامه ریزی های سازمانی آنها را مجبور کرده است رویکردهای جدید را در نظام ارزیابی عملکرد انتخاب کنند.(حسن زاده، 2: 1383) یکی از این رویکردها، انتخاب سیستم بازخورد 360 درجه است. شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه استان قم با توجه به محیط خود و نوع عملکرد کاری که بیشتر جنبه ی تخصصی- نظارتی دارد باید به این نیاز توجه نمایند، غفلت در این موضوع ممکن است چنین سازمانهایی را در آینده با مشکل مواجه سازد. پر واضع است برای اجرای هر سیستمی نیاز به زیر ساخت های مرتبط با آن سیستم است، این قاعده در مورد اجرای سیستم بازخورد 360 درجه مستثنی نیست لذا فراهم شدن این سیستم از جمله وظایف مدیران محسوب می گردد. اگر مدیران یک شرکت آمادگی لازم را برای اجرای سیستم نداشتنه باشند، حتماً طرح به شکست می انجامد. لذا استفاده از رویکردی اکتشافی برای شناخت میزان آمادگی مدیران نسبت به اجراء سیستم بازخورد 360 درجه به عنوان کانون توجه این مطالعه قرار دارد تا با فراهم بودن آن نسبت به پیاده سازی بازخورد 360 درجه که یکی از اهداف مدیریت منابع انسانی شرکت است اقدام ورزند. 1-3- اهمیت و ضرورت موضوع یکی از مهمترین زیر سیستم های منابع انسانی سیستم ارزیابی می باشد، متأسفانه اکثر سازمانها از این فرآیند مهم منابع انسانی که جزو وظایف اصلی مدیریت نوین می باشد غافل می باشند. در راستای این نیاز در چند ساله اخیر یکی از سیستم های مورد توجه برای رفع مشکل در این حوزه نظام ارزیابی عملکرد بازخورد 360 درجه می باشد. عمده توانایی کاربرد بازخورد 360 درجه ای در سازمانها، کاربرد آن به عنوان سیستم فراگیر در گستره یک سازمان است و این فرصت را به تمامی کارکنان و مدیران و در پاره ای موارد حتی کارکنان زیردست نیز می دهد که در کار سازمان شرکت کنند. (جونز – ولیام برلی، 34: 1996) بازخورد به افراد کمک می کند تا ادراک خود را در محیط کاریشان، با ادراک ارزیابی کنندگان مهم مقایسه کنند. این ارزیابی کنندگان می تواند شامل همکاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه کنندگان و اعضای اتحادیه باشند. (فانی – عباسی، 42: 1382) این روش می تواند به مدیران و رهبران سازمانی به خصوص با فرهنگ حاکم بر سازمانهای ایران، با این تصور که نزدیکترین افراد در شغل دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد می باشد، کمک نماید. سیستم بازخورد 360 درجه دارای الزاماتی برای پیاده سازی می باشد. در ده سال گذشته تحقیقاتی بسیار زیادی نسبت به بازخورد 360 درجه انجام گردیده است و نتایج مثبتی از اجرای آن به ویژه در کشورهای اروپایی حاصل شده است و در مواردی نیز مشخص شده است که فرآیند بازخور بخصوص در ارزیابی همکار از همکار دارای پارادوکس های مختلف بوده است و در مواردی باعث عدم بهروری این سیستم ها نیز گشته است. (الوانی، 74: 1380) بنابراین برای پیاده سازی سیستم بازخور360 درجه ای لازم است. مدیران و رهبران ارشد جنبه های مثبت و منفی استقرار چنین سیستمی را ملحوظ نظر قرار دهند و خود آنها باید الگویی برای موثر شناساندن این سیستم باشند و این سیستم را مورد پشتیبانی قرار دهند تا آرام آرام چنین سیستمی در جایگاه اصلی خود در سطح سازمان قرار گیرد. تحقیق چنین انتظاری ایجاب می نماید، ضرورت، اهمیت و به ویژه امکان پذیری استقرار در چنین سیستمی از دیدگاه مدیران مورد ارزیابی قرار گیرد. (جونز- ویلیام برلی، 41: 1996) از آنجایی که شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم به دنبال اجراسیستم نظام ارزیابی عملکرد مناسب می باشد و با توجه به نیاز سیستم و جدید بودن موضوع جدید بودن موضوع ضرورت ایجاب می نماید تا همانطور که مطرح گردید قبل از استقرار اقدامات تخصصی و مطالعه امکان سنجی صورت پذیرد و این تحقیق در همین راستا موضوعیت یافته است. 1-4- اهداف پژوهش 1-4-1- هدف اصلی 1- دستیابی به نگرش مدیران به منظور شناخت سطح آمادگی آنان برای اجرای سیستم ارزیابی عملکرد 360 درجه 1-4-2- اهداف فرعی 1-1 فراهم ساختن مبنای اطلاعاتی در رابطه با ایجاد نظام ارزیابی عملکرد 360 درجه. 2-1 پی بردن به کانونهای عمده تأثیر گذار برای اجرای ارزیابی عملکرد. 3-1 تسهیل در تصمیم گیری نسبت به استقراء سیستم ارزیابی 360 درجه 1-5- سوالات تحقیق 1-5-1 سوال اصلی 1- آیا مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم دارای آمادگی لازم برای پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد 360 درجه می باشند؟ 1-5-2- سوالات فرعی 1-1- آیا مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم نسبت به تغییر سیستم ارزیابی فعلی شرکت از خود تمایل نشان خواهند داد؟ 2-1- آیا مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم تحول پذیری لازم برای اجرای سیستم نظام ارزیابی عملکرد بازخورد 360 درجه را دارا می باشند؟ 3-1- آیا مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم توزیع قدرت را مورد حمایت قرار می دهند؟ 4-1- آیا مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم مشارکت جمعی را مورد حمایت قرار می دهند؟ 1-6- فرضیات تحقیق 1-6-1 فرضیه اصلی 1- مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم از آمادگی لازم برای اجرای سیستم ارزیابی عملکرد 360 درجه برخوردار نمی باشند. 1-6-2- فرضیات فرعی تحقیق 1-1 - مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم نسبت به تغییر سیستم ارزیابی فعلی شرکت تمایل ندارند. 2-1- مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم تحول پذیری لازم برای اجرای سیستم نظام ارزیابی عملکرد برخوردار نمی باشند. 3-1- مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم مشارکت جمعی به سطوح پایین تر را مورد حمایت قرار نمی دهند. 4-1 - مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم توزیع قدرت به سطوح پایین تر را مورد حمایت قرار نمی دهند.در راستای میزان احساس نیاز به تغییر در سیستم ارزیابی عملکرد همانطور که در فصل گذشته و در جداول 7 و8 مشخص می باشد اکثر پاسخگویان با توجه به اختصاص امتیازات متوسط به پایین به گویه ها نظر خود را اعلام نمودند که نتایج زیر قابل توجه می باشد: 1- کارکنان شرکتها معتقد بودند که سیستم ارزیابی عملکرد شرکت شفاف نمی باشد. 2- مدیران شرکتها در نحوه امتیاز دهی معمولاً تا حد توان به دنبال میزان رضایت پرسنل می باشند نه به دنبال ایجاد عدالت، و این باعث کاهش انگیزه گرددیده است. 3- کلیه مدیران شرکتها ضرورتی در تغییر سیستم کنونی نظام ارزیابی عملکرد نمی دیدند و مطمئن بودند سیستم فعلی شرکتها می تواند پاسخگوی تصمیم گیری و نیاز آنها باشد. 5-2-2- نتایج حاصل از تحول پذیری در سیستم ارزیابی عملکرد همانطور که در فصل سوم اشاره شد با توجه به اختصاص امتیازات سیستم ارزیابی عملکرد بازخورد 360 درجه 3 بعد (ترغیب آموزش در سیستم- اعتقاد به بهبود سازمانی- انتقادپذیری مدیر)تعریف گشته که به بررسی تک تک آنها پرداخته می شود. 5-2-2-1- نتایج حاصل از مولفه اعتقاد به آموزش در سیستم ارزیابی عملکرد همانطور که در جدول 9 و10 به توصیف گویه های مربوط به آموزش پرداخته شده است مدیران شرکت در راستای مصاحبه های انجام شده حین توزیع پرسشنامه پیشنهادات و نقطه نظرات خود را به شرح ذیل بیان نموده اند. 1-دوره های آموزشی که در شرکت برگزار می گردد تقریباً مناسب نبوده و تا حدودی نظامندی لازم را ندارد. 2- پس از برگزاری دوره های آموزشی در شرکت ارزیابی درستی از اثر بخشی دوره ها صورت نمی گیرد. 3- بیشتر مدیران اذعان داشته اند که در هر برنامه تحولی دوره های آموزشی به صورت عملی بیشتر برگزار گردد و از طرفی در مقاطع مختلف زمانی باشد که می تواند این دوره ها اثربخش تر برگزار شود. 4- بیشتر مدیران برگزاری دروه های آموزشی را برای شرکت را نه تنها هزینه بر نمی دانند بلکه نوعی سرمایه گذاری تلقی می کنند. 5-2-2-2- نتایج حاصل از مولفه انتقادپذیری مدیران با توجه نظام ارزیابی عملکرد همانطور که جداول 9 و10 مشخص می باشد کلیه مدیران به انتقادپذیری فضای مدیریتی حاکم اعتقاد داشته اند و این امر نیز در فضای شرکت نیز مشخص می باشد.با توجه به اینکه شرکت در چند دوره برنامه های تحولی از جمله مدل تعالی سازمان و ایزو را اجرا کرده و به ایجاد زیر ساختها برای نظام پیشنهادات توجه نموده است فضای انتقادی در شرکت به سمت شکل گیری نظامند گام بر می دارد. 5-2-2-3- نتایج حاصل از مولفه اعتقاد به بهبود سازمانی با توجه به نظام ارزیابی عملکرد همانطور که در جداول 9و 10 فصل چهارم اشاره شده است مدیران شرکت اعتقاد به بهبود را دارا می باشند. در راستای پرسشنامه های انجام نشده در شرکتها مدیران شرکت موارد زیر را مطرح می نمایند: 1- مدیران شرکت معتقدند که کمتر وقت خود را صرف به بهبود می نمایند و اینیک ضعف برنامه های تحولی می باشد. 2- برنامه های تحولی انجام شده در شرکت پس از پیاده سازی در مقاطع زمانی مختلف مورد بازبینی قرار نمی گیرند از جمله سیستم ارزشیابی شرکت. 3- مدیران شرکت بیشتر برای خود نقش نظارتی در بعضی از برنامه های تحولی مدیریت قائل اند. 5-2-3- نتایج حاصل از مشارکت جمعی در سیستم ارزیابی عملکرد برای سنجش مشارکت جمعی 2 مولفه(تصمیم گیری و حل مساله- کارگروهی) با توجه به الزامات بازخورد 360 درجه در نظر گرفته شده است. 5-2-3-1- تصمیم گیری و حل مسئله گروهی به صورت کلی میزان مشارکت در تصمیم گیری در سازمان می باشد همانطوریکه در جداول 13 و14 مشخص می باشد. نگرش مدیران برای مشارکت در تصمیم گیری مثبت می باشد و از طرفی در عمل در سیستم شرکتها نوع تصمیم گیری ها متکی به نظر مدیریت می باشد. به صورت کلی بخش زیادی از مدیران اظهار داشتند: 1- که حرف آخر در تصمیم گیری را مدیریت باید بزند ولی از افراد و کارکنان زیردست باید اطلاعاتی جمع آوری گردد. 2- فضای حاکم بر شرکتها به گونه ای می باشد که هنوز کاملاً آماده تصمیم گیری مشارکتی نمی باشد. 3- افراد شرکتها در سالهای اخیر رشد فراوانی در زمینه مسئولیت پذیری و شناخت جایگاه خود داشته اند. لازم به توضیح است که با توجه به نمودارها و جداول میزان تعارضات پس از اجرای برنامه های تحول تا حدودی بالا می باشد ولی مدیران شرکت تمایل دارند که نبه حل تعارضات در سیستم بپردازند. از طرفی براساس نمودارها و جداول در باب احترام به نظرات افراد مدیران تا حدودی محافظه کارانه عمل کرده اند که فراوانی گزینه متوسط به پایین می باشد مدیران در مصاحبه ها اعتقاد داشتند که میزان کار گروهی مدیران پایین می باشد. 5-2-3-2- اهمیت کار گروهی در این مولفه میزان مشارکت مدیریت در کار گروهی به خصوص از جنبه مشارکت در سیستم باز خورد 360 درجه در نظر گرفته شده است. براساس جداول 13 و 14 در فصل چهارم مشخص می باشد مدیران اعتقاد لازم را برای اینکه کارکنان آنها ارزیابی کنند دارا می باشند و در سیستم با این رویکرد مشارکت کارکنان در ارزیابی اصلی دخالت داشته باشند گرایش منفی دارند که در اجرای ناین مسیستم باید این مورد توجه نمود. بین اعتقاد و در عمل اجرای سیستم در نگرش مدیران تفاوت وجود دارد. 5-2-4- نتایج حاصل از توزیع قدرت مدیران با توجه به نظام ارزیابی عملکردب یکی از اثرات مهم در سیستم بازخورد 360 درجه کاهش قدرت سنتی مدیر می باشد همانطور که در بخش سوم اشاره گردد 3 مولفه (حوزه، دامنه و ضریب قدرت) برای سنجش موافقت مدیر برای توزیع قدرت در نظر گرفته شده است. 5-2-4-1-نتایج حاصل از مولفه ضریب قدرت مدیران با توجه به نظام ارزیابی عملکرد براساس جداول 11 و12 باب وزن کردن بیشتر نظرات تا حدودی مخالف بوده اند ولی مدیران اذعان داشته اند که باید نوع دخالت مدیر در هر کاری بصورت شفاف تعیین گردد از طرفی مدیران شرکت معتقدند که اکثر آنها نمی توانند به سمت کاهش قدرت گام بردارند و در این بخش کاملاً محافظه کارانه عمل نموده اند. 5-2-4-2- نتایج حاصل از مولفه دامنه قدرت مدیران با توجه به نظام ارزیابی عملکرد براساس جداول 11 و12 در باب دامنه قدرت مدیران معتقدند مشارکت در برنامه ها باعث کاهش قدرت مدیر می گردد ولی باید توجه نمود که مشارکت در نزد مدیران شرکتها به علت تعریف جایگاه شغلی، کاهش قدرت قلمداد می گردد ولی دخالت کارکنان در حوزه های قدرت در سطح تصمیم گیری به صورت اطلاعات بوده و باعث می شود در سطوح بالاتر بیشتر در تصمیم سازی شرکت نمایند، در مصاحبه ها به این امر کاملاً اشاره داشته اند. 5-2-4-3- نتایج حاصل از مولفه حوزه قدرت مدیران با توجه به نظام ارزیابی عملکرد براساس جداول 11و12 در باب حوزه قدرت مدیران شرکتها معتقدند که مدیران نخواهند پذیرفت کارکنان آنها ارزیابی کنند براساس نظرات قبلی در سطح بلوغ آنها در مصاحبه ها براین امر تأکید داشتند که کارکنان فقط می توانند در عملکرد مدیر پیشنهاد دهند و نوع تصمیم گیری و ارزیابی نهایی در جهت مدیریت باید باشد. از طرفی فضای فکری و اعتقاد مدیران برای ارزیابی می تواند مثبت قلمداد گردد یعنی در عمل اگر کاری باعث شود حوزه قدرت مدیر محدود شود عملاً باعث ایجاد تعارضات در سیستم خواهد شد. 5-3- نتایج حاصل از فرضیات همانطور که در فصل چهارم ملاحظه گردید و در نتایج نیز مشخص شده است فرضیه اصلی تحقیق: مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم از آمادگی لازم برای اجرای سیستم ارزیابی عملکرد 360 درجه برخوردار نمی باشند. که این فرضیه در سطح معنی دار بودن 5% = ? با اطمینان 95% تائید گردید. در این تحقیق همانطور که در پرسشنامه ها مشخص گردید مدیران براساس نیازی که برای تغییر سیستم ارزیابی عملکرد احساس می کنند مشتاقانه در نحوه ارزیابی اظهار نظر نموده و در راستای تغییر آن پیشنهاداتی را ارائه نموده اند و با توجه به طرحهای مهندسی مجدد و ایزو و پیاده سازی مدل تعالی سازمانی، تمامی این طرحها باعث گشته مدیران آمادگی لازم را برای تحول و تغییر داشته باشند. از طرفی شرکتهای فعال شهرک صنعتی شکوهیه قم رویکردشان حمایت از خلاقیت و نوآوری می باشد با توجه به اینکه مطالعات گروه تولکیت 2004 مشخص گردید که آمادگی مدیران نقش اساسی در موفقیت سیستم بازخورد 360 درجه خواهد داشت بنابراین شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم می تواند در آینده از آمادگی لازم برای اجرای سیستم بازخورد 360 درجه برخوردار باشد. لذا در این تحقیق، در راستای فرضیه اصلی، چهار فرضیه فرعی نیز مطرح گردید که نتایج به شرح ذیل است: فرضیه فرعی اول تحقیق مبنی بر اینکه مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم به تغییر در سیستم ارزیابی عملکرد احاس نیاز نمی کنند، تائید گردید. در این تحقیق مشخص شده است که مدیران شرکتها از سیستم ارزیابی عملکرد فعلی شرکت راضی می باشند اما ناگفته نماند اشکالاتی به سیستم های فعلی گرفته شده از جمله عدم مناسب بودن شاخصه ها و نبود سیستم انگیزشی، در این ارزیابی و یا دخالتهای شخصی اشاره نمود. براساس مطالب اشاره دشه در فصل اول ودوم تحقیق، اولین گام اساسی در هر برنامه تحولی احساس ضرورت و نیاز می باشد. همانطوریکه در بخش تحول گرایی در ادبیات تحقیق باین شد تمامی نظریه پردازان حوزه تحول و تغییر به نگرش حمایتی و شرکت فعالانه مدیر در برنامه های تحولی و اصلاح و بهبود تاکید دارند در اجرای نظام ارزیابی عملکرد بازخورد 360 درجه که بر یک برنامه تحولی در یکی از حوزه های منابع انسانی می باشد و این نظام به تمامی ارکان سازمان تاثیر گذار است. جونز و ویلیام برلی در سال 1996 در کتاب خود موفقیت اجرای بازخورد 360 درجه را به اعتقاد و آمادگی مدیران و نقش حمایتی آنها از برنامه بازخورد 360 درجه نسبت داده اند. پی کاتر(1947) اعتقاد دارد رهبران و مدیران واقعی به دنبال بحران و بهبود می باشند یعنی اینکه سازمانی که در شرایط تحول قرار دارد نیازمند مدیریت تحول یافته که بدنبال تحول است می باشد. یکی دیگر از فرضیات این تحقیق عبارت است که مدیران شرکت توزیع برق مشهد از تحول پذیری لازم برای انجام تغییرات برخوردار نیستند که این فرضیه در سطح معنی دار بودن آزمون 5%=? با اطمینان 95% تائید گردید. با توجه به اینکه شرکتها در چند دوره برنامه های تحولی از جمله مدل تعالی سازمان و ایزو را اجرا کرده اند و به ایجاد زیر ساختها و نظام پیشنهادات توجه نموده است این ظرفیت را دارا می باشد که به سمت فضای انتقادی و تحول پذیری گام بردارد. یکی دیگر از فرضیات مورد بررسی در این تحقیق با توجه با اثر گذاری سیستم ارزیابی عملکرد بازخورد360 درجه، شکل گیری قدرت و نحوه نظام بازخورد 360 درجه میباشد. در این تحقیق یکی از فرضیات فرعی تحقیق مبنی بر اینکه مدیران شرکتهای فعال در شهرک صنعتی شکوهیه قم توزیع قدرت به سطوح پایین تر را مورد حمایت قرار نمی دهند در سطح معنی دار آزمون 5%=? با اطمینان 95% تائید گردید که این نشان می دهد باید به نحوه توزیع قدرت در شکل گیری سیستم ارزیابی عملکرد توجه نمود. اکثر مدیران اعتقاد دارند که کاهش قدرت مدیر در ارزیابی عملکرد بوسیله ارزیابی زیردستان از آنها(مدیران) باید مورد توجه قرار گیرد. همانطوریکه در ادبیات تحقیق اشاره گردید: برای قدرت سه بعد را در اعمال و اثر گذاری قدرت می توان اشاره کرد در این تحقیق میزان دامنه قدرت که همان درجه اثر گذاری می باشد مورد توجه قرار گرفته و اعتقاد به برقراری سیستم ارزیابی عملکرد نباید به گونه ای باشد که میزان نفوذ مدیران را کاهش دهد. با توجه به مطالعات فاکتیوات ال، 1995 برای بررسی واکنش مدیران، به بررسی اثرات فردی و اجبارهای موقعیتی سیستم اشاره داشته اند و به نقش تعدیل ها در قضاوت درمورد نفوذ شخصی مدیران و کاهش آن در سیستم ارزیابی اشاره شده است. یکی دیگر از فرضیات تحقیق با توجه به اثر گذاری سیستم ارزیابی عملکرد بازخورد 360 درجه مشارکت جمعی مدیران می باشد. مشارکت رمز موفقیت و پیروزی سازمانها در طرح های تحول است. بحث مشارکت در ایران از دیرباز مطرح بوده ولی می توان گفت در تصمیم گیری سازمان وقتی جایگاه پیدا می کند که در حق انحصاری مدیران دخالت نکند همانطوریکه در ادبیات تحقیق نیز به آن اشاره شد مدیران در شرایط سخت با هم همکاری می کنند اما بعد به همان روش قدیمی برگشت پیدا می کنند. اگر چه در این تحقیق فرضیه مربوط به مشارکت با سطح معنی دار بودن آزمون 5%=? با اطمینان 95% تائید گردید ولی براساس مشاهده ها و مصاحبه ها مشخص گردید مشارکت مدیران در سطوح اجرایی طرح منوط به مشخص بودن نقش مدیران و جایگاه های آنها و تشکیل کمیته ارزیابی مو آشنایی کامل با فرآیند بازخورد 360 درجه می باشد با توجه به نتایج بخش فرضیات شرکتها آمادگی لازم را در باب همکاری مدیران طرح را دارا می باشند.

فرهنگ سازمانی هویت اجتماعی هر سازمان است که پدیده ای ملموس نبوده بلکه نیروی پنهانی است که ورای امور ملموس و مشهود فعالیت کرده و به عنوان یک نیروی جمعی افراد را به فعالیت و عملیات مشابهی وا می دارد . همچنین فرهنگ سازمانی یک انرژی اجتماعی است و شناخت آن از این رو که تاثیر عمده ای دراثر بخشی دارد قابل توجه است.هر سازمانی ویژگی های فرهنگی و نهادینه خاص خود را دارد که می تواند عامل و منشاء موفقیت در عرصه رقابت گردد. آنچه که در گذشته منشاء و عامل برتری و موفقیت محسوب می شده است در آینده میتواند به پاشنه آشیل ( نقطه ضعف ) تبدیل شود بنا بر این مدیران باید میزان نفوذ و تاثیر فرهنگ بر تلاش ها و اقدامات در پاسخ به نیازهای استراتژیک (در حال حاضر و آینده) را ارزیابی و مشخص کنند. بنا به گفته شاین هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی ممکن است پیامدهای پیش بینی نشده و ناخواسته ای داشته باشد.در این پژوهش مفاهیم و موضوعات مربوط به فرهنگ سازمانی ، نظریات دانشمندان ، مدلها و روش های بررسی فرهنگ سازمانی شناسایی و با توجه به ده شاخص فرهنگی رابینز و دو عامل نظام ارزشی و اصول اخلاقی ابعاد فرهنگ سازمانی شرکت ملی پخش فرآورده ای نفتی ایران( منطقه تهران ) بررسی گردیده است و پس از تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از اطلاعات کسب شده با استفاده از نرم افزار spss، میزان اختلاف بین سطح وضع موجود و مطلوب با آزمون مقایسه زوجها در این شرکت مشخص و در نهایت راه هایی جهت بهبود وضع موجود و نیل به وضع مطلوب ارائه گردید .شایان ذکر است با عنایت به اینکه همه فرضیات معنی دار بودند اما وضع مورد انتظار از حد متوسط بالاتر بود علی ایحال می بایستی وضع موجود ارتقاء و تقویت تا فاصله بین وضعیت موجود و مورد انتظار کمتر گردد.